Es weht ein eiskalter Wind durch die Arbeitsverträge

Mit dem „Früher war alles besser“ Mantra würde man zweifelsohne sofort große Zustimmung unter den unzähligen Expedienten, Reiseverkehrskauffrauen und -männern und sogar unter den reichlich vorhandenen „Managern“ in der hiesigen Touristikindustrie ernten. 

Aber wir sind bei PRIO1 auf dem Innovations-Highway unterwegs, weshalb sich ein Intro à la „die Erfahrungen der Vergangenheit sind die Schätze der Zukunft“ schlichtweg verbietet. 

Schauen wir also nach vorn und treffen trotzdem auf Altbekanntes: 
Bestehende Wirkmechanismen der Wirtschaft, scheinbar sich nie verändern wollende Gesetze des Marktes und schlussendlich sogar beharrliche menschliche Attitüden, die sich auch mit noch so viel Wandlungsenergie weder bei Expedienten noch bei den Horden an selbsternannten Beratern oder gar auf der Managerebene merklich ändern.

Oder anders ausgedrückt: Die Welt kann sich drehen, so schnell sie will – Angst, Gier, Eitelkeit, Eifersucht und Neid sind und bleiben Treiber jeder Unternehmung.

Übrigens bestätigt das auch die Verhaltensökonomik mit den bewiesenen Widersprüchen zur Modell-Annahme des Homo Oeconomicus, also des rationalen Nutzenmaximierers. Womit wir letztendlich einen Grund gefunden haben, doch einen Blick auf die Vergangenheit zu werfen, um in den Fragen von Heute die Lösungen für Morgen zu finden. Denn auch das ist gleich geblieben: Ein wirtschaftliches Geschäft mit Gewinnerzielungsabsicht, egal welcher Art, bleibt eine Wette des Unternehmers auf die Zukunft.

Mit mehr oder weniger Risiko und dafür mit mehr oder weniger hoher Profitabilität. Peter Thiel & Co. aus der Zunft der Risikokapitalgeber suchen für „ihr Geschäft“ deshalb Kandidaten, die ein Unternehmen von 0 auf 1 bringen. Also bestenfalls etwas Einzigartiges, noch nie Dagewesenes und hoch Nachgefragtes mit schlecht oder gar nicht einholbarem Wettbewerbsvorteil. Das ist natürlich ein Investment in die Zukunft mit hohem Wagnis, weil es schlichtweg keine Erfolgsformel für das Neue gibt.

Bestehende Unternehmungen wiederum machen den Blick in die Zukunft besser beherrschbar. Das Bestattungsinstitut um die Ecke agiert auf Basis einer Marktnachfrage, die zumindest auf einem beständigen Niveau absehbar nicht nachlässt. Es sei denn, eines der risikokapitalfinanzierten Start-Ups entdeckt den pharmazeutischen Gral der Unsterblichkeit. Solange das jedoch nicht passiert, ist es schlichtweg eine Frage des Wettbewerbs, ob und wie lange das Geschäft mit den Bestattungen ein Auskömmliches bleiben wird. In der Thiel‘schen Terminologie ist solch ein tradiertes Geschäft in bestehenden Märkten „nur“ von 1 auf „n“ zu bringen.

Was wiederum in unserem konkreten Beispiel eine Frage der Skalierungsfähigkeit vom Bestattungsservice und dafür benötigen Produkten wie Särgen einerseits ist und andererseits das Risiko birgt, dass ein zusätzlicher Wettbewerber die Balance zwischen Nachfrage- und Anbieterpotenzial aus dem profitablen Gleichgewicht bringt und damit Margen wie auch Marktbegleiter unter Druck setzt.

Womit wir beim „Law of Gravity“ angekommen sind, was uns den Kreislauf des wirtschaftlichen Handelns in den entscheidenden Punkten sehr schön verdeutlicht. 

Das Bild der durch nichts zu beeinflussenden Erdanziehungskraft zeigt nichts anderes als den unternehmerisch vorprogrammierten Kreislauf einer zumindest anfänglich erfolgreichen Unternehmung mit Gewinnerzielungsabsicht. Mit dem höchsten Wertschöpfungspotenzial gestartet, wird man schnell zum Traum eines jeden Unternehmers und Investors.

Die Gewinne sprudeln, die Eitelkeit steigt ins Unermessliche und der Narzissmus in der Vorstandsetage wird wohlwollend akzeptiert, weil Erfolg nun mal Recht gibt. Egal woher er kommt. Das Problem in dieser traumhaften Komfortzone ist ihre vorhersehbare Halbwertzeit.

Denn der Wettbewerb lauert streng nach der altbewährten Devise „Das Bessere ist des guten Feind“. Zunächst noch unbemerkt, verliert man homöopathische Dosen an Marktanteilen, so wie einst die Platzhirsche nach der Liberalisierung des Strommarktes 1998 oder des Fernbusverkehrs Anfang 2013. Besagte Platzhirsche in eben jenen Märkten röhrten zunächst noch recht laut und kümmerten sich wenig um die neue Konkurrenz. Nicht zuletzt wirkt Größe auf die Behäbigkeit und die vermeintlichen Davids lassen sich mit einer ordentlichen Portion Hochmut, genannt Lobbying in eigener Sache, erstmal des Feldes verweisen. Vorerst! Aber spätestens am Tipping Point zur Unrentabilität wird aus Hochmut schnell mal klares Leugnen. Welcher gestandene Unternehmer und vor allem welcher erfolgreiche Geschäftsführer gibt schon gern das fortschreitende Scheitern einer einst so erfolgreichen Unternehmung zu?

Und sogar im Rückblick auf den grandiosen Zusammenbruch einer der größten touristischen Veranstalter der Welt behaart das dafür verantwortliche Topmanagement auf dem Fakt, dass juristisch kein Fehler attestierbar und sogar die Innovationspipeline prall gefüllt gewesen sei. Einzig lag es scheinbar an den investitionsunwilligen Kreditgebern und deren mangelnder Visionskraft. So zumindest der Tenor aus berufenem Munde.

Die Kehrseite der Medaille jedoch verspricht eine gänzlich andere Perspektive, welche dazu ein entsprechend vernichtendes Zeugnis über den Untergang ausstellt. Denn zugegeben gab es Innovationen wie neue Hotelkonzepte und die Besinnung auf Kernwerte wie z.B. eine „Gastfreundschaft von Herzen“, mit der man sich quasi zum Erfinder der Customer Centricity erklärt hat. Aber leider waren das keine echten Innovationen, sondern nur inkrementelle Teile des nötigen Wandels auf den Spuren des Kunden. Die Erfindung des Schnittbrotes war deutlich innovativer! 

Diese kommunikativ laute Selbsternennung zum Innovator kombinierte man dazu mit einem Mittelmanagement aus Misserfolgsvermeidern, welches niemals einen blauen Fleck beim Durchqueren von Türrahmen riskierten. Neues ausprobieren? Etwas wagen? „Nee – das sollen erstmal die anderen riskieren. Und wenn es dann funktioniert, melden Sie sich gern bei uns. Dann steigen wir mit auf den Zug auf“, so schallt es noch heute oftmals von den Türmen.

Gern vorn mit dabei im Innovationsverhinderungsbatallion: Zentral-Einkäufer, deren Missverständnis Ihrer Rolle exponentiell mit der selbst zugesprochenen Gestaltungs-Macht wächst. Spätestens hier wurde mit strengem Blick auf die Kosten sämtliches Talent im Innovationsgeschäft abgewehrt.
Spätestens an solch einem Punkt angekommen, gibt es für solch eine unternehmerische Struktur nur noch einen Weg: Den Heimweg!
Leider zählt das dann nicht nur für die verantwortlichen Nieten in Nadelstreifen der Neunziger, sondern auch für alle Mitarbeiter und deren Arbeitsverträge, die wiederum Grundlage für Eigenheimhypotheken, Energieversorgung und die Ausbildung der Kinder sind.
Die Abzweigung zum echten Innovationsbusiness zu finden ist es auch, was die Spreu vom Weizen auf den Führungspositionen touristischer Unternehmen trennt.

Die wirklichen Vordenker, die mit klarer Vision mutig vorangehen, finden zu oft kaum Ressourcen und Talente in den angestammten Unternehmen der touristischen Industrie.

Es sind die Venture Capital Geber, die solche Potenziale erkennen und fördern! Sie haben längst verstanden, dass Investitionen in der Touristik für längst überfällige Reengineerings der Wertschöpfungsketten und deren Supply Chains Werte mit hohem Wachstumsfaktor und Profitabilitäten schaffen. Zugegeben brauchen auch diese Investitionen Zeit, Geduld und massiv Geld, so dass ein längeres Tal der unternehmerischen Tränen unvermeidbar ist. Aber die Aussicht auf eine somit erkämpfte Position inkl. nachhaltigem Abstand zum Wettbewerb ist das, was Investoren wie auch Innovationen treibt. 
Ein Vorteil der Venture und Equity Kapitalgeber ist deren unbefleckte Vorgeschichte. Sie starten nun mal ohne die Altschulden aus Geschäften, die finanziert wurden, obwohl sie längst tot waren. Kapitalgeber bei AirBnB, Tourlane, Omio und Co. starten mit reinen Investments in die Zukunft, ohne alte Fehler bezahlen zu müssen. Und genau deshalb könnten genau diese Geschäfte irgendwann die angestammten Player verdrängen.

Weil Sie Wertschöpfungsketten mit wenig bis gar keinem Wettbewerb entwickeln und die daraus resultierenden Margen nutzen, um neue Happy Companies zu bilden. Mit Teams an jungen Talenten, für die tradierte Strukturen, Prozesse und Systeme unbekannt sind. Sie gehören nicht dem Stamm derer an, die dauernd davon reden, dass dies oder das nicht geht. Sie kommen und machen es einfach. Chapeau!

Begleiterscheinung wird ein zwingender und damit nicht aufzuhaltender Austausch von Mitarbeitern auch  in der Touristik  sein müsen. Die bewährten  Bilder und Muster  werden weichen – neue, diverse Talente werden kommen und Touristik neu denken.